小心那些空谈者

小公司的乐趣

我现在在一家大约 100 人的初创公司工作，已经半年了。相比之前 25 年在大型企业工作的经历——那些公司动辄十万员工，还有两家大约四千人的企业——这几乎是换了一个世界。

在 IT 领域，两种规模的公司有一个非常明显、而且让我很舒服的差别：小公司里几乎没有一种人——“空谈者”（Talker）。老实说，我对这种人有点“过敏”。这些年见得太多了，而且他们似乎总是能不断冒出来。下面就试着把这种让人头疼的同事类型分析一下。

在一家小型初创公司里，执行者（Doer）和空谈者（Talker）的比例基本是 100:0。原因很简单：事情摆在那里必须有人做，公司也没时间去搞各种委员会、长篇产品文档、厚厚的方案报告，或者漫长的供应商评估流程。事情要落地，就得有人去把它做出来。

空谈者 VS 执行者

一个有意思但也有点讽刺的现象是：公司规模越大，就越容易成为空谈者的温床。这种人通常有一些非常明显的特征：

• 表达能力很强

• 说得很多

• 在会议和讨论里往往占据主导

• 在中高层管理岗位中比例不低

• 很擅长“向上管理”

• 但 技术能力通常比较一般

其中最危险的一类，是那些 缺乏基本技术理解的人。很遗憾，从“组织进化”的角度看，大部分空谈者最后都会走到这一步。他们把时间花在表达、汇报和展示上，却很少真正去学习或提升自己的技术能力。在他们看来，技术只是一个“低层次技能”。反正需要的时候，总可以让下面的人去做。

与之相对，执行者其实也很好识别：

• 他们会花很多时间去 真正理解系统和技术是怎么工作的

• 通常性格比较内向

• 最典型的执行者往往带一点工程师式的“社交笨拙”——甚至看起来有点“书呆子”

• 一旦系统真的出问题、事情失控，高层最后还是会找他们来救火

• 对执行者来说，空谈者的存在往往是 巨大的挫败来源

为什么空谈者会越来越多？

一个很现实的情况是：公司越大，空谈者越容易占据优势。

原因其实也不复杂：

1. 大型企业很多 非 IT 部门的高管本身并不懂技术

2. 他们很容易被 表达能力强的 IT 员工打动

3. 这些人往往就是空谈者

4. 业务部门会对他们给出积极评价

5. 于是他们获得更多曝光，也更容易被提拔

还有一个常见现象：如果一个团队负责人本身是空谈者，那么他的管理团队里 空谈者会迅速增加。因为空谈者更愿意提拔和自己类似的人。这样还有一个好处：可以避免被下属问到真正困难的问题。于是，一个几乎无法打破的循环就形成了。

执行者往往看得很清楚，但他们通常不擅长组织政治或表达，很难改变这种局面。

怎么打破这个循环？

敏捷（Agile）方法论里有一个很核心的概念：自治团队（Autonomous Teams）。

简单说，就是让每个团队都像一个小型创业公司一样：

• 对自己的产出负责

• 对结果承担责任

但现实里经常看到另一种情况：很多大型公司在推敏捷转型，却 没有勇气真正清理空谈者。这些人往往有业务部门的保护，逐渐变成组织里的 “不可触碰者”。就像露台砖缝里的杂草。

他们游走在业务和团队之间：

• 责任边界被模糊

• 决策链条变复杂

• 最终整个转型失败

没有代价，就没有真正的变革。如果空谈者的比例降不下来，你的 敏捷转型基本注定会失败。最后大家往往会怪敏捷方法本身，但真正的问题其实是：组织没有能力推动真正的改变。

很多时候，只有下面几种事情发生，局面才可能改变：

• 新 CEO 上任

• 大规模组织重组

• 高层岗位重新招聘

对小公司的建议

对于小公司来说，策略其实很简单：从一开始就尽量把空谈者挡在门外。有研究指出，当公司规模超过 150 人（所谓的 Dunbar Number，邓巴数） 时，就很容易开始增加越来越多非技术岗位来应对增长。如果能避免，尽量避免。更好的做法是：从公司创立之初就建立一套机制，让技术能力也能获得同样的职业回报。

比如：

• 技术专家也可以承担协调或领导角色

• 技术成长路径的上限不低于管理路径

理想情况下：公司最优秀的工程师，应该能赚到和 CTO 一样多，甚至更多。否则很快就会发生一件事：最好的工程师会意识到——如果想在公司发展，要么 放弃技术，变成空谈者，要么，离开。